苏州车间精益生产方式

"自我反省"的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为"问题即是机会"-当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内大力传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。"现地现物"则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种"现地现物"的工作作风可以有效避免得到的信息失真而造成判断错误。消除无效劳动，杜绝浪费，实施精益生产；苏州车间精益生产方式

在精益圈里的伙伴大概都明白一个公式“价格-成本=利润”，这是非成本主义的思维方式。我们认为，企业生存和发展的本质是要有利润，而利润的来源是降低成本，而非普通思维想到的提升售价。丰田生产方式与福特的“大批量生产方式”有一个非常明显的区别就是接单生产，这是丰田现场库存少、人员少、占地少、周期短、成本低的关键。经济批量法是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法，是指根据单位产品支付费用在z小原则确定批量的方法，也是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法。苏州车间精益生产方式提高生产效率，是你我共同的希望！

戴明也鼓励日本人采取有系统的方法以解决问题，此即后来所谓的“戴明环”（Demingcycle），或“计划---执行---检查---行动”（plan-do-check-act，PDCA)，是持续改善的基石。持续改善的日语是kaizen，是渐进、增量式的改善（不论改善有多么），以去除与杜绝只增加成本、却未能创造价值的所有浪费。改善教导如何在小团队中有成效地工作、解决问题、记录与改善流程、收集与分析资料的技巧，以及如何在同侪团队中自我管理，它把决策或规划提案的工作下放给员工，要求他们在做出及执行任何决策之前，必须开放讨论，并达成团体共识。改善是追求尽善尽美，并在日常运作中维系丰田生产方式的大原则。

工作的标准化是持续改善与授权员工的基础：1.在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的动作时间，以及规律的产出，这是“单件流”与拉动方式的基础。2.到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的醉佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工；通过可视化管理使问题无所隐藏：1.使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。2.避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。3.设计简单的可视系统，安装于执行工作的场所，以支持“单件流”与拉动式生产方式。4.尽可能把报告缩减为一页，即使是醉重要的财务决策报告亦然。消灭浪费、拉动效益，提高劳动生产率。

精益系统里的自働化，不仅是指机器系统的高P质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，争取在D一次生产流程中就达到优良品质这是企业的责任。通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越来越快越来越精确。通过不断反省与持续改进以变成一个学习型组织。使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再次发生的对策。质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。作为企业管理干部要意识到自己是企业的主人，要密切关注企业的发展，愿意保护它。天津车间精益生产管理系统

推行精益生产，剔除资源浪费；苏州车间精益生产方式

准时生产是一套原则、工具与方法，使公司能以较短的前置期，针对顾客的特定需要而少量生产与递送产品。简单地说，准时生产是要在正确时间递送正确数量的正确产品， 这种制度的优点在于使公司能够更好地应对顾客需求的日常变化，这正是丰田公司需要达到的境界。丰田公司也吸收了美国质量大师爱德华兹·戴明所传授的东西，戴明在日本举办美国质量与生产力研讨会，倡导在现代组织中，达成并超越顾客期望是组织内每个人的工作与责任。同时，他把“顾客”的定义扩大，以包含内部顾客与外部顾客，根据生产线上或作业流程中每个人或每个步骤为“顾客”，在正确时间供应他（它）所需要的东西。“下个流程是顾客”是戴明提出的原则，它是准时生产方式中醉重要的阐释之一，因为在拉动方式中，它带表上游工序必须遵照下游工序的需要与指示进行生产，否则，就无法做到准时生产。苏州车间精益生产方式

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